Obranie kursu na nową, dynamiczną branżę to najczęściej kiepski sposób na odbudowanie wzrostu firmy. Lepiej skupić się na wzmocnieniu jej pozycji na obecnym rynku.

Nie tak dawno prezes znanej nam firmy zwołał zebranie menedżerów najwyższego szczebla. Poprosił ich, by poszukali nowych strategicznych szans wzrostu, ponieważ przychody firmy stanęły w miejscu, a liczba pozyskanych klientów spadała.

Prezes zachęcał menedżerów, by nie czuli się skrępowani historią organizacji; rynkami, na których już zaistniała; zasobem fachowej wiedzy pracowników ani aktywami, jakie posiadała. Oczekiwał, by zidentyfikowali nowe rynki. „Musimy poszukać metody na rozszerzenie naszej działalności – powiedział. – Nieważne, że będzie to nas kosztowało dużo wysiłku. Znajdziemy sposób, by dopiąć swego”.

To zdumiewające, jak często menedżerowie wyższego szczebla dochodzą do wniosku, że ich problemy biorą się tylko z gorszej koniunktury na podstawowym rynku firmy i jak często rady nadzorcze podzielają ten pogląd. Stoi za tym przekonanie, że liderzy powinni znaleźć „najlepszą” branżę i stworzyć firmie warunki, by mogła w tej branży konkurować. Gdzieś musi być lepiej, nieprawdaż? Niekoniecznie.

Wiara w to, że niektóre branże dają większe możliwości – podsycana przez analityków z Wall Street, ekspertów z mediów i bardzo ludzką skłonność do szukania „łatwiejszych” rynków – jest iluzoryczna. 

Nie znajduje potwierdzenia w danych. Niektóre branże, rzecz jasna, radzą sobie lepiej niż inne, ale różnice między nimi są o wiele mniejsze, niż mogłoby się zdawać, a rentowność większości szybujących w górę i w dół akcji z czasem wraca do poziomu średniej rynkowej. Co więcej, różnice pod względem zwrotu z akcji w obrębie jednej – jakiejkolwiek – branży są kilka razy większe niż różnice pomiędzy branżami, obojętnie którymi. Prezesi i rady nadzorcze nie powinni marnować czasu i kapitału akcjonariuszy na próby przeskoczenia do „lepszej” branży.

Niemal w każdym przypadku większe możliwości daje poprawa efektywności funkcjonowania na rynku, na którym firma już działa – poprawa uzyskana dzięki korekcie strategii i wzmocnieniu zdolności, które tworzą wartość dla klientów i odróżniają firmę od konkurentów.

Do takiego wniosku przywiodła nas analiza stóp zwrotu dla akcjonariuszy w 6135 firmach z 65 branż na całym świecie w okresie od 2001 do 2011 roku. W firmach z najwyższego kwartyla stopa rocznego całkowitego zwrotu dla akcjonariuszy (total shareholder return - TSR) wynosiła 17% i więcej. W każdej dużej branży natknęliśmy się na przynajmniej jedną firmę, która osiągnęła tak wysoki poziom TSR. Niektóre branże radziły sobie nieco lepiej, inne nieco gorzej, ale najlepsze firmy we wszystkich branżach były pod tym względem niewiarygodnie efektywne. Ich prezesi nie musieli szukać innego rynku, by zaspokoić oczekiwania akcjonariuszy.

Trudno jednak byłoby znaleźć lidera korporacji, którego nie nachodzi myśl, że jego organizacja po prostu działa w złej branży lub przestrzeni rynkowej i że gdzieś niedaleko kryją się lepsze możliwości. 

To przekonanie tłumaczy niektóre z wielkich gaf, jakie popełniają firmy. Wyjaśnia, dlaczego produktowe lub usługowe linie działalności, które wciąż mają potencjał wzrostu, są eksploatowane jako dojne krowy – wykorzystuje się je do finansowania innych linii biznesowych, zamiast reinwestować środki w ich rozwój. Uzasadnia, skąd biorą się marnotrawstwo i brak priorytetów, które często pojawiają się, gdy firma obstawia wiele rozwiązań w nadziei, że jedno z nich okaże się wielkim sukcesem. Tłumaczy lekkomyślną pogoń za fuzjami, które są nazywane „przełomowymi”, ale często prowadzą do przeinwestowania, rozczarowujących wyników, dużych strat i utraty stanowiska przez prezesa.

Przykładem pułapki towarzyszącej temu myśleniu jest przejęcie przez Mattela firmy Learning Company w 1999 roku. Tempo wzrostu Mattela (producenta lalki Barbie) spadało, a marka Barbie traciła udział w rynku. Prezes firmy, Jill Barad, sądziła, że Mattel może uzyskać przewagę konkurencyjną, kierując uwagę na rynek o większej dynamice wzrostu. Uznała, że rozwiązaniem będzie zakup Learning Company, producenta gier interaktywnych i edukacyjnych programów komputerowych. Jej optymizm (widoczny w wynoszącej 3,5 miliarda dolarów kwocie transakcji, przewyższającej 4,5 razy roczne przychody Learning Company) był jednak bezpodstawny.

Przejęta organizacja miała własne problemy, do których zaliczały się małe zasoby gotówki i starzejące się marki, takie jak Reader Rabbit. Z kolei firma Mattel nie miała know-how umożliwiającego odnoszenie sukcesów na interaktywnym rynku edukacyjnym. 

Firma Learning Company nie tylko nie wzmocniła pozycji firmy Mattel, ale jeszcze ją osłabiła, pozbawiając zysków i obniżając o 2/3 jej wartość dla akcjonariuszy.

Przeszło rok po przejęciu Barad straciła stanowisko prezesa, a Mattel sprzedał Learning Company za grosze.

HBR, EVAN HIRSH, V. KASTURI RANGAN