Niepewność rynkowa i stagnacja gospodarcza to, obok narastającej konkurencji i przemian technologicznych, najważniejsze czynniki zwiększające presję na zmniejszanie cen. Zwłaszcza na rynkach B2B. Z taką sytuacją mamy dziś do czynienia.

Od kilku lat na większości głównych światowych rynków wzrost gospodarczy utrzymuje się znacznie poniżej poziomu historycznego – w rezultacie już ponad 80% respondentów ze świata i 90% z Polski odczuwa presję cenową ze strony konkurentów i klientów.

Takie wyniki przynosi trzecia edycja międzynarodowego badania Global Pricing Study realizowanego przez firmę Simon-Kucher & Partners w przeszło 20 krajach i 24 różnych branżach – zarówno produkcyjnych, jak i usługowych. O zainteresowaniu tematem świadczy 2713 respondentów, którzy pragnęli dowiedzieć się, jak ich firmy radzą sobie z zarządzaniem cenami. 

Blisko 40% respondentów to osoby piastujące najwyższe stanowiska w hierarchii organizacyjnej.

W Global Pricing Study wzięło też udział 71 respondentów z Polski, ponad 60% z nich to osoby należące do najwyższej kadry zarządzającej.

Pułapka wojen cenowych

Global Pricing Study 2012 wskazuje na to, że respondenci reprezentujący firmy z Polski są szczególnie narażeni na wojny cenowe. 

Wskaźnik wzrostu presji cenowej dla Polski okazał się najwyższy spośród wszystkich analizowanych krajów (93% respondentów z Polski oraz 83% ze świata doświadczyło wzrastającej presji cenowej w ostatnich dwóch latach). 

Jej najczęstszymi powodami okazały się oczekiwania ze strony klientów odnośnie coraz niższych cen oraz zwiększona konkurencja cenowa (walka o poziom cenowy) nie tylko ze strony obecnych konkurentów, ale także nowych podmiotów wchodzących na rynek. W efekcie już ponad połowa badanych polskich przedsiębiorstw jest zaangażowana w wojny cenowe.

Kto jest temu winien? Zdaniem 82% respondentów z Polski i 88% ze świata, za wszczęciem wojny stoją działania konkurencji. Z punktu widzenia statystyki jest to oczywiście niemożliwe. Pokazuje natomiast bardzo wyraźnie, jak często i chętnie firmy obwiniają „innych” za sytuację na rynku, na którą również mają wpływ.

Ograniczona inteligencja cenowa

Jednym ze sposobów unikania wojny cenowej jest proces właściwego egzekwowania cen. A umiejętność egzekwowania cen, które się firmie należą za wartość dostarczoną klientowi, jest określana mianem tzw.pricing power. W Polsce, pomimo trudnego środowiska biznesowego, respondenci oceniają swój pricing power najwyżej spośród badanych krajów. 45% respondentów z Polski stwierdziło, że ich firma posiada wysoką zdolność egzekwowania cen, przy średniej globalnej wynoszącej 33%. Różnica ta może wynikać z mniejszej dojrzałości polskiego rynku, który wciąż jest mniej nasycony niż rynki zachodnie i przynajmniej historycznie względnie łatwiej było na nim przeforsować oczekiwane ceny.

Zdaniem respondentów, niska zdolność do egzekwowania cen wynika z: wspomnianej wcześniej presji cenowej, słabego pozycjonowania lub niskiej rozpoznawalności marki, sprzedaży produktów wystandaryzowanych (ang. commodity), zbyt niskich kompetencji zespołu sprzedażowego w kontekście komunikacji dostarczanej klientowi wartości oraz silnej pozycji negocjacyjnej klienta. Dodatkowo w Polsce presję cenową wzmaga wysoka inteligencja zakupowa klientów – znają oni ceny większej liczby produktów/usług, częściej porównują oferty, a także aktywnie wyszukują okazji/promocji. 

Równocześnie – w porównaniu z mieszkańcami krajów zachodnich – polscy nabywcy (zarówno klienci z branży B2B, jak i B2C) mają mniejszą zasobność portfela.

Natomiast wśród przyczyn wysokiej zdolności do egzekwowania cen wymieniano najczęściej: ugruntowaną pozycję marki, sprzedaż produktów klasy premium, dobrze rozwinięte umiejętności sprzedażowe handlowców, działanie w środowisku biznesowym zorientowanym na zyski oraz dużą rolę komórek marketingowych w umiejętnym formułowaniu przekazu związanego z wartością produktów/usług.

 

Relatywnie wysoki poziom samooceny zdolności do egzekwowania cen wśród respondentów z Polski nie koresponduje, niestety, z podstawową wiedzą z zakresu zarządzania cenami. 

Jedynie 65% polskich firm, które wzięły udział w Simon-Kucher & Partners Global Pricing Study, twierdzi, że wie, na jak wiele utraty wolumenu może sobie pozwolić przy podwyżce cen, aby zachować dotychczasowy poziom marży. 

W rzeczywistości jednak tylko co czwarta z nich potrafi prawidłowo ocenić tę wartość. A przecież to absolutnie fundamentalna wiedza potrzebna do podejmowania właściwych decyzji cenowych. Wyniki ogólnoświatowe są niewiele lepsze, bo na świecie co trzecia firma – z tych, które twierdzą, że wiedzą, jaka zmiana wolumenu rekompensuje zmianę ceny (w celu zachowania tej samej marży) – potrafi właściwie ocenić tę relację.

Poszukiwanie dróg wyjścia

Narastająca presja cenowa zmusza firmy do szukania wyjścia z błędnego koła utraty zysków. Badane podmioty z Polski, w porównaniu z innymi firmami na świecie, aktywniej szukają narzędzi do walki z presją cenową, choćby przez zmianę modelu generowania przychodów. Z Global Pricing Study wynika, że 79% respondentów z Polski planuje zmianę modelu czerpania korzyści finansowych z prowadzonej działalności biznesowej lub posiada zarys jego koncepcji. W ujęciu globalnym ten wskaźnik kształtuje się na poziomie 66%.

Możliwości zmiany modelu generowania przychodów jest wiele. W niektórych przypadkach pozytywny efekt może przynieść zastosowanie oferty pakietowej, czyli wykorzystanie rozwiązania analogicznego do tego stosowanego np. przez sieci fast food (np. McDonald’s), niektórych producentów i sprzedawców samochodów czy też dostawców usług telefonicznych, internetowych i płatnej telewizji. Z kolei w pewnych sytuacjach, wręcz odwrotnie, „rozpakowanie” produktu, który do tej pory był oferowany w pakiecie z usługami dodatkowymi (takimi jak dowóz, montaż etc.), i pobieranie za nie dodatkowej opłaty może przynieść korzyści finansowe. Innym rozwiązaniem może być model typu pay-per-use – opłata za wykorzystanie, czyli za kilometr/kopię/minutę/dostęp do informacji etc., w miejsce opłaty z góry za całe urządzenie, rozwiązanie czy pełen pakiet. W niektórych branżach sprawdza się także opłata ryczałtowa.

Warunki sukcesu

Pozytywnym aspektem wyróżniającym Polskę na tle pozostałych krajów jest zwiększający się stopień zaangażowania najwyższego kierownictwa w zarządzanie cenami. 

W 92% badanych polskich firm rośnie jego zaangażowanie w tym obszarze. Wynik ten daje Polsce pierwsze miejsce wśród wszystkich badanych krajów, przy średniej dla świata wynoszącej 82%. Wynikać to może z dużej efektywności działań w tym obszarze. Firmy z wysoką zdolnością do egzekwowania cen w stosunku do tych z niską osiągają w Polsce średnio o 50% wyższe zyski EBITDA, co jest jeszcze lepszym wynikiem niż średnia dla świata wynosząca 36%.

Nowym trendem w badanych firmach jest tworzenie ról lub funkcji odpowiedzialnych za zarządzanie cenami. W tym aspekcie Polska nie odbiega od wyników globalnych – wśród 58% badanych firm obserwuje się zjawisko tworzenia jednostek odpowiedzialnych za zarządzanie cenami. 

To zdaje się przynosić wymierne efekty, bo w ujęciu światowym przedsiębiorstwa z komórkami odpowiedzialnymi za zarządzanie cenami o 15% częściej skutecznie wprowadzają podwyżki i o 23% częściej uzyskują w ich wyniku wzrost zysku.

W 2010 roku Warren Buffett w trakcie rozmowy z amerykańską komisją Financial Crisis Inquiry powiedział:Jednym z najważniejszych elementów w ocenie firmy są jej możliwości dyktowania cen. Jeżeli twoja firma może podnieść ceny bez utraty biznesu na korzyść konkurencji, oznacza to, że efektywnie prowadzisz firmę. Natomiast jeżeli musisz pomodlić się przed podniesieniem cen o 10%, wtedy twój biznes jest mało perspektywiczny.

Przedstawione wyniki Global Pricing Study potwierdzają pogląd, że to właśnie firmy zdolne do egzekwowania wyznaczonych przez siebie cen osiągają lepsze rezultaty. W Polsce, ze względu na ograniczoną dojrzałość rynku, podnoszenie kompetencji w tym obszarze przynosi jeszcze większe efekty niż średnio na świecie.

WOJCIECH GORZEń, MICHAł ZIMIńSKI